浅谈建筑业企业卓越质量管理体系的建立

  自十九大召开以来，《中央 国务院关于开展质量提升行动的指导意见》(中发〔2017〕24号)、《国务院关于加强质量认证体系建设促进全面质量管理的意见》(国发〔2018〕3号)、《关于质量管理体系认证升级版的实施建议》(国认可〔2017〕137号)等重要文件密集发出，质量管理体系认证的重要性得到了国家、政府、行业及社会各方的格外的重视。中建协认证中心积极做出响应国家号召，2017年起便率先在建筑行业认证领域启动“建筑业企业卓越质量管理体系”分级认证的项目。并致力于具有行业特色的，运用国际先进的工具方法等优势的标准研发，2018年按计划开展认证试点工作，成果显著。

  2018年，中建协认证中心共对筛选出的中铁一局集团有限公司、中铁二局集团有限公司（中铁二局建设有限公司）、中铁电气化局集团有限公司、中国机械工业建设集团有限公司、云南建投第四建设有限公司、中铁八局集团有限公司、中建三局第二建设工程有限责任公司共7家优秀公司进行了“卓越质量管理体系”试点认证，过程中总结出的经验得到了广大施工公司的关注和认可。笔者有幸全过程参与了其中4家企业的分级认证工作，收获很大。现就“卓越质量管理体系”建立后帮企业实现的重要目标谈谈个人自己的观点，浅浅感悟，有失偏颇，还望各位专家批评指正。

  图丨住建部首届中国工程建设检验测试认证大会向中建协认证中心推荐的企业颁发建筑业企业卓越质量管理体系认证证书

  “卓越质量管理体系”分级认证，是在质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系（常称为三体系）及其他管理体系实现充分整合的基础上，以突出行业特色的《建筑业企业 卓越质量管理体系 要求及实施指南》为依据，对体系运行成熟度和质量绩效进行量化评价，实现认证结果分级的创新认证制度。

  在企业建立“卓越质量管理体系”的过程中，以企业适用的组织架构及其部门设置、职能规划为载体，将质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及其他管理体系要求“融入组织的业务过程”中，建立面向“有关相关方要求”的整合性管理体系，是提高管理绩效，实现组织预期结果并追求“卓越”的基础性要求。

  较长一个时期以来，很多企业的管理体系认证与自身业务管理活动不相融，形成了“两张皮”。其最终的原因就在于体系建立多以认证标准为框架，刻意地形成与标准条款结构相一致的管理文件。即便现在，除了“三体系”以外，国有大中型施工公司还相继建立了“内控体系”、“精细化管理体系”、“标准化管理体系”，“合规体系”等。这些出发点很好，社会的进步和科学的发展必将使企业管理导入与之相匹配的更多，更高的体系要求。如“能源管理体系”、“建筑业企业社会责任评价标准”“信息安全管理体系”、“两化融合管理体系”等等诸多体系要求正在被大范围的应用。其建立的关键是不可以将这些管理体系独立开来，分别编制《管理手册》并建立与标准条款结构相一致的管理文件（有不少企业还在这么做）。否则，将导致管理的碎片化，企业将不堪重负，“管理效率”、“管理成熟度”、“卓越”也将成为无稽之谈。

  我们说一个组织架构基本健全，有既定方针和目标，运作基本正常的企业，客观上就已形成特定的管理体系。贯彻实施管理体系标准，不过是将标准的先进理念、科学方法、特定要求，通过组织的理解，主动吸收，有机地融入组织的既有管理活动中，并一直在改进，使其日趋完善，进而达到既满足体系规定要求，又能更高效地实现组织管理方针和目标的目的。因此，脱离组织的既有架构，职能活动，被动地建立与标准条款一一对应的管理体系，将给组织带来非常大的负面影响，不利于组织管理绩效的提升。

  质量管理体系是针对过程展开的，应用过程方法是建立、实施、保持和持续改进质量管理体系的最基础要求。《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）对“过程方法”的解读为：“将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果”。该“过程方法”与《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2008）（以下简称“2008版标准”）的“过程方法”有很大的不同，更加重视系统管理（系统=体系），重视“相互关联、功能连贯的过程组成的体系”，强调管理的系统方法（能够理解为2016版标准的“过程方法”是将2008版标准的“过程方法”和“管理的系统方法”两原则予以了合并）。施工公司的质量管理活动有其特殊性，他不同于工厂产品的流水线生产，强调稳定的工艺流程和特定的质量监控点。施工公司注重职能管控，注重施工现场的 “人、机、料、法、环、测”的动态质量控制。这方面《工程建设施工公司质量管理规范》（GB/T 50430）给出了指南。因此，作者觉得施工公司质量管理体系的建立，应当引入系统管理的思维，从“相互关联、功能连贯的过程组成的体系”入手，将相对独立的系统过程视为一个体系单元，统筹策划和管理这样的“大过程”。如“投融资管理”、“经营管理”、“物资管理”、“设备管理”、“实施工程技术管理”、“人力资源管理”、“财务管理”、“安全管理”等等，而不拘泥于上述“大过程”中的子过程、小过程或标准条款。在现有组织架构下，按部门的职能活动展开（是因为施工公司部门的职能活动与上述“大过程”基本吻合）。将管理体系标准的先进理念、科学方法、特定要求，有机地融入部门的既有管理活动中。具体做法包括：识别并确定与本部门业务活动有关的相关方及其期望，了解并分析自身的优劣势，确定管理目标、确定风险管控方案、确定并分配职责权限、确定运行准则，确定运行方法（含制度、流程和记录），继而是实施、检查、改进。这种基于风险预防、目标管控、并以实现特定预期结果为目的的PDCA循环，才是适合于施工公司质量管理体系建立的“过程方法”。

  不少企业把标准条款视为“过程”，编制通用性的“相关方管理办法”、“风险控制程序”、“变更控制程序”、“基础设施管理程序”、“标识与可追溯性管理办法”等等。很不适用，除了应对审核的“对标检查”，对企业管理有害而无利。

  当然，也有一些其他认证机构或审核员为了方便获取满足认证标准的证据，执意要求公司可以提供与标准条款相对应的审核证据，也是导致企业管理体系难于按职能活动展开的重要原因之一。

  依法合规是企业的立身之本，企业的合规义务是指企业应当遵守的法律和法规及其他要求。根据《环境管理体系 要求及使用指南》（GB/T 24001-2016）3.2.9的定义，企业的合规义务涉及一定要遵守的部分和选择遵守的部分。一定要遵守的部分是指企业适用的法律和法规、适用的行业规范、技术标准及合同约定，除此以外，均属企业可选择遵守的部分。当然，选择遵守的部分企业可通过风险评估来确定是不是遵守，一旦确定并承诺遵守，就等同于一定要遵守的部分。显然，一定要遵守的要求是强制性的，其重要程度高于可选择遵守的要求。道理似乎很简单，但现实中，企业的生产经营活动往往存在着诸多的违法违规现象。

  比如施工现场的钢筋加工厂（场），企业在前期策划时就规定三级配电箱全部集中布置，箱体与箱体之间的间距相等，高度一致，整整齐齐，导致固定的动力设备与三级配电箱之间的距离远超于了3米，个别箱体距离对应的三级配电箱达20余米，存在安全风险隐患。当被告知这样的做法不符合《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ 46-2005）时，项目部相关责任人，甚至专职电工均认为没有错，因为这是在执行公司的“标准化管理”要求。

  又如某建设方发文规定：地铁施工的安全文明施工费按合同总造价的2%提取并使用，并且说明这项费用包括基础设施费、环境保护费、文明施工费和安全生产费。当被告知这样做不符合财企〔2012〕16号文的规定时，项目部相关责任人却认为没有错，因为有文件规定。

  再如某集团公司规定，分包合同（包括专业分包、施工劳务、设备租赁等）须经项目部、子分公司、集团公司层层审核通过后，才能签订。但由于后台审批流程复杂，耗时漫长，往往上报3个多月还未见批复。于是就普遍出现了分包方先进场施工，后签订分包合同的情况。个别项目甚至发生了分包方已完工退场，但分包合同未签订的情况。当被告知这样做属于违法分包时，项目部相关责任人还是不以为然，认为不违犯公司的规定就没有错，“县官不如现管”。如此种种，不胜枚举。

  显然，这说明企业各层级管理人员对企业的规章制度的重视程度远高于对适用的法律和法规、行业规范及技术标准的重视程度。究其根源，是企业员工的准则意识淡薄，计划经济条件下的思维定式没改变，仅仅满足于按上级要求做事，按公司规定做事，但并不明白怎么做才是正确的。因此，企业十分有必要加强对各层级管理人员、岗位工人的教育培训，积极引导，转变观念，把“按上级要求做事”的习惯改变成“做该做的事、做正确的事”。这不仅有利于企业员工综合素养的提高，更加有助于增强企业诚信守法的美誉度。

  《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）3.7.11对“有效性”的定义是：“完成策划的活动并得到策划结果的程度”。由此可见，有效性的度量有两个方面：一方面要看是否“完成了策划的活动”，另一方面还要看是否实现了预期的结果，二者缺一不可。预期结果实现了，但并不是按策划的活动去做的，不能称其为体系运行有效。

  “完成策划的活动”需解决有规定、规定适宜、执行力三个问题。毋庸置疑，施工公司二十多年的“贯标”实践，从无到有，已经完全解决了“没有文件化规定”的问题。那么规定的适宜性又怎么样呢？这里必将存在一些问题。首先，文件化规定太多太乱是普遍现象，有的项目部来自股份公司、集团公司、分公司、以及自己编制的各种管理文件和制度多达300多种，项目部管理人没办法分清哪些该用哪些不该用。这种情况在公司的职能部门中也一样。使用文件的目的是为了增值，为了沟通意图，统一行动，多则必乱。其次，文件化规定缺乏针对性和可操作性。笔者看到的很多上级文件（包括制度和规定）都是泛泛地谈要求，没明确而具体的方法。还有的单位强制性要求将股份公司、集团公司的管理文件下发到每一个项目部。这让笔者很诧异，首先这样的文件有没有针对性和可操作性，其次工程建设项目千差万别，能否像肯德基分店那样管理，同时这也违反了层级管理的基本规则。

  规定的适宜性和执行力是相关联的，作者觉得目前施工公司管理的有效性问题，主要在于规定的适宜性。前面所谈分包方的后台审批就是例子。请问分包方已经进场施工，甚至有的已经完工退场，与企业已经构成事实合同关系，而我们的后台管控者还在那里慢慢走流程，认认真真讨论同不同意分包，这还有意义吗？这就说明规定不合理，不适宜。这背后的深层次问题是过度管理，无效管控。规定是为预期结果服务的，预期结果不好，就应该修改规定、调整流程、优化过程。不能为了规定而规定，走形式。曾经有一名项目经理痛苦地告诉我：项目部一个月接待了25次“规模以上”的大检查，现在项目上有能力的都派去应对各种检查，编写整改材料，而去施工现场的管理人员都是新手或见习生。这不得不引起我们的深思和警觉。

  《建筑业企业 卓越质量管理体系 要求及实施指南》，作为这一项目的主要认证依据，是中建协认证中心自2017年起牵头主编，组织了多名来自业内有名的公司、政府协会、高校及研究机构的专家共同编制的先进性标准，具有建筑行业特色和国际先进性，其编制的思路主要按照分级认证通用要求和国际标准化组织有关要求（ISO指令第一部分附件SL）,进而制定建筑行业的特有的质量管理体系分级认证标准。

  该标准引入《卓越绩效评价实施指南》GB/T 19579-2012、《卓越绩效评价准则》GB/T 19580-2012 等有关标准，借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量，分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则。

  该标准附录部分从“产品和服务”、“顾客与市场”、“财务”、“资源”、“过程有效性”、“领导”六个维度提炼出18个卓越的要求，32个相关议题，64个关键绩效指标以及近200个具体指标，通过信息化的手段和专家审核组的实施，能够精准的、多维的、量化的、高效的为企业的“卓越”程度描绘画像，实现认证结果的分级，再结合目前国内外企业的中等水准以及标杆企业的顶配水平，对获证企业的体系运行成熟度和质量绩效做综合评价并加以分析，帮企业找到改进项并规划优先次序，真正的完成企业高水平发展的各项工作事半功倍。

  总之，采用卓越质量管理体系是组织的一项战略决策，可以帮助其提升整体绩效和管理能力，可以帮助其进行目标明确的改进和创新，引导组织追求卓越，提升产品、服务和发展质量，促进组织可持续发展能力，增强组织竞争优势。

  铁道工程工程师，国家注册质量、环境、职业健康安全管理体系高级审核员，审核员培训教师；专职从事管理体系认证审核工作和相关培训工作，曾多次任组长带领审核组对中铁一局、中铁二局、中铁八局集团有限公司等公司进行体系审核；曾组织中铁一局、中铁二局、中铁八局、中铁二十局、中铁开发投资集团有限公司、陕西建工等企业领导层培训；曾参与中国认证认可协会的《质量管理体系 要求》标准教师研讨；参与《工程建设施工公司质量管理规范》等标准的修订与研讨工作。

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